Les entreprises s’intéressent de plus en plus au concept de catalogue des services TI. Elles y voient entre autres l’opportunité d’uniformiser les façons de faire et de maîtriser les coûts. Mais qu’entend-on vraiment par catalogue des services TI ? C’est là que le bât blesse : les réponses varient et les résultats attendus ne sont pas toujours au rendez-vous. Il est temps de démêler le tout. Commençons par quelques concepts clés :
 
LE SERVICE COMME CONCEPT CENTRAL
 
Le service est ce qui est offert, en accord avec la mission des TI, selon des paramètres de service entendus (voir plus bas). Par exemple :

• Service de ramassage de colis, L-V, 9:00-17:00, garanti en 1h, île de Montréal seulement, garantie de prix compétitifs
• Service de traiteur, haute cuisine orientale, 10 pers et plus, 7 jours sur 7, préavis de 48 h, livraison dans un rayon 20 km
• Service de bureautique, 3 types de postes normalisés avec configuration de base et accessoires, evergreening aux 3 ans, support L-V 9:00-17:00 inclus, facturation mensuelle fixe par poste

On distingue les services d’affaires (p. ex. service de paie ou encore services de bureautique, messagerie, téléphonie), consommés par la business, des services techniques (p. ex. hébergement, stockage, réseau de voix, serveurs) qui les sous-tendent. Le Technology Business Management Council (TBM) propose d’ailleurs un cadre et une nomenclature standardisés. Cette nomenclature est alignée au marché et facilite entre autres le balisage.

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LE CATALOGUE DES SERVICES N’EST PAS LE CATALOGUE DE REQUÊTES DE SERVICE

Le catalogue des services contient la description de tous les services que l’organisation offre aux lignes d’affaires incluant leurs paramètres. Il vient établir, au bénéfice du représentant des groupes d’affaires (qui peut aussi être le payeur), l’engagement que prend le département TI, avec toutes ses spécificités. À ce niveau informatif, le catalogue des services est la vue pour les décideurs des groupes d’affaires. La structure et la terminologie sont alignées sur les processus d’affaire de l’entreprise
 
Le catalogue des requêtes de service est une sous-section du catalogue des services qui contient une description détaillée des requêtes de service directement actionnables par l’utilisateur. Il utilise une structure et terminologie familière pour l’utilisateur (ex. : commander un iPhone, demander l’accès à SAP, installer Visio, etc.). Chaque requête de service est directement reliée à l’un des services parents mentionnés plus haut. Le portail TI des utilisateurs est bâti en fonction du catalogue de requêtes de service.
 
Le catalogue de requêtes de service représente la vue utilisateur du catalogue des services. Les deux concepts ne sont donc pas interchangeables. 

​Une sous-section spécifique du catalogue des requêtes de service décrit les demandes de TI à TI, consommables uniquement par du personnel TI (p. ex. demande d’ouverture de port, demande d’ajout de mémoire à un serveur, etc.)
 

TOUT SERVICE DOIT AVOIR UN PROPRIÉTAIRE
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Tout service livré par les TI est associé à un propriétaire de service. Cette personne est imputable (bout en bout) de la couverture, performance, compétitivité et de l’évolution du service selon les besoins du client et les tendances de l’industrie.


LES SERVICES D’AFFAIRES

Le service TI d’affaires comporte 4 grands éléments :

• Le résultat (outcome) du service : comment contribue-t-il aux processus du client ?
• La portée du service (utility) : comment répond-il aux besoins du client et donc au résultat (contacts, systèmes, équipements, support, etc.) ?
• La garantie de service (warranty) : les engagements en termes de disponibilité, sécurité, capacité et de continuité du service en accord avec les besoins exprimés par le client
• Le coût : le coût du service facturé au client. Cette facturation est établie en fonction de la portée, de la consommation et des garanties demandées. La facturation peut être réelle (chargeback) ou informationnelle (showback)

Un service est parfois décliné en offres de service (« service offerings ») qui en sont des variantes. Par exemple, le service Bureautique pourrait comporter les 2 offres de service suivantes : « Bureautique standard » et « Bureautique pour exécutifs ». Les éléments qui justifient la création d’une offre de service spécifique sont : niveau de service, coût, couverture horaire ou mode de livraison différent
Le service TI d’affaires est toujours visible/tangible pour le client. Il concerne donc un système informatique principal (p. ex. le système de paie, l’application de gestion des inventaires, la messagerie, etc.), des équipements informatiques (p. ex. la bureautique) ou prend la forme de services-conseils offerts aux lignes d’affaires.
 
LES SERVICES TECHNIQUES

Les services TI techniques sont la partie non visible aux clients et aux utilisateurs. Il s’agit des « blocs Lego » qui servent à construire/livrer les services TI d’affaires.
Ils comportent les mêmes 4 grands éléments, et sont utilisés par les ressources TI qui travaillent avec les lignes d’affaires pour construire et faire évoluer les services TI d’affaires. Voici quelques exemples de services techniques : serveurs virtuels Windows, réseautique, stockage, bases de données, etc.
Pourquoi définir ces services ? N’est-ce pas dupliquer ce qui existe déjà ? La réponse est non. La définition des services techniques vise trois objectifs :

• Rendre quelqu’un de l’organisation TI imputable de la performance et de l’évolution d’une technologie donnée
• Permettre une harmonisation des services et une vigie technologique indépendante des exigences clients
• Faciliter l’évaluation des coûts inhérents et le balisage par rapport au marché

Ainsi, lorsque le conseiller en relation client des TI rencontre ses représentants lignes d’affaires pour prendre les besoins et définir/faire évoluer le service, il est outillé et ne part pas d’une page blanche. Cela permet aussi une conversation saine avec les clients d’affaires, sur la base de paramètres de service, coûts reliés, compétitivité par rapport au marché, et consommation.
 
L’INTÉGRATION DES SERVICES D’AFFAIRES ET TECHNIQUES

Admettons que le client des RH cherche à se doter d’un système pour gérer les vacances des employés. Le conseiller TI prend les besoins du client : qu’est-ce que le système doit faire ? Quelles sont les garanties de service attendues ? La conversation se centre autour de la valeur que le service apportera par rapport à son coût.

Le conseiller TI consulte des intervenants clés (souvent l’architecture TI) et, à partir du catalogue de services techniques, bâtit un service adapté aux besoins du client, en pleine connaissance des coûts unitaires et autres implications. Le catalogue des services accélère ce processus, car plusieurs éléments du service technique (coût et paramètres pour un serveur, coût et paramètres pour le stockage, etc.) sont déjà prédéfinis.
Ceci permet d’accélérer et standardiser les offres de service et d’éviter un trop grand nombre de services d’affaires « à la carte » dont les paramètres et garanties de services sont trop variés et potentiellement peu viables/rentables.

Finalement, en s’inspirant de méthodologies et référentiels tels que le TBM, une maturité croissante du catalogue des services permet d’envisager une intégration accrue avec les mécanismes financiers au sein de l’entreprise. Le résultat net est que l’organisation TI cesse d’être perçue simplement comme un centre de coût, mais plutôt comme un partenaire au succès des affaires. 

TERMINOLOGIE ET OUTILS ITSM

Plusieurs outils ITSM appellent catalogue des services le catalogue de requêtes de service. Cela peut avoir du sens du point de vue de l’utilisateur, qui via le portail, consomme les services rendus disponibles sous forme de requêtes de service. Mais cela ajoute de la confusion : du point de vue des TI, il faut demeurer vigilant pour toujours distinguer les concepts de catalogue de service et catalogue des requêtes de service. 

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CONCLUSION

Le catalogue des services est plus qu’un exercice de documentation. Pour l’organisation TI, il représente une étape essentielle dans l’acquisition de maturité et dans la reconnaissance du rôle qu’elle joue dans le succès d’affaires.

Le catalogue des services décrit l’ensemble des services que l’organisation TI offre à ses clients. Parce qu’il est officiellement reconnu, il sert de référentiel dans les discussions avec les groupes d’affaires et dans la gestion de leurs attentes. Il assure ainsi un langage commun ainsi qu’une compréhension mutuelle des paramètres clés et de la valeur du service. En apportant plus de transparence, il recentre les conversations avec la business autour de la création de valeur et peut changer la perception que les clients ont des TI. Finalement, il permet de clarifier l’imputabilité des services au sein des TI et d’envisager, s’il est construit sur des bases marché, une saine mesure de la performance, de la consommation, des coûts ainsi que l’amélioration continue et le balisage par rapport à l’industrie.

Dans un monde idéal, le catalogue des services devrait être une des premières étapes dans la mise en place d’un département TI. Il reflète la mission que l’organisation TI se donne et constitue une sorte d’entente de service (SoW) entre le client et son fournisseur. Sans cette entente, comment l’organisation TI peut-elle s’assurer qu’elle livre les bons services, de la bonne manière et au bon coût ? Le catalogue des services est donc un pas important pour permettre à l’organisation TI de se rapprocher des lignes d’affaires et d’éventuellement pouvoir aspirer à être perçue comme un partenaire de choix.

Mettez votre catalogue de service en place, mais faites le bien, vous ne le regretterez pas !

English version below


MONTRÉAL, le 3 juin 2019 - Groupe Uni-TI conseil ('Uni-TI'), consultants/intégrateurs en gestion de services TI (GSTI) et Cherwell Software, LLC ('Cherwell'), chef de file mondial en GSTI, annoncent un partenariat pour offrir aux clients québécois de nouvelles possibilités de mise en œuvre et d'amélioration des pratiques en matière de GSTI en ligne avec les objectifs d'entreprise.
Via cette alliance, les sociétés offriront une combinaison gagnante aux grandes et moyennes entreprises. Le logiciel Cherwell fournit une plate-forme facile à utiliser, économique et à code réduit (low code). La plate-forme flexible Cherwell permet une automatisation rapide, facilite les services-métiers critiques et rationalise l'expérience des utilisateurs. Uni-TI accompagne ses clients dans la transformation durable de leurs pratiques TI en favorisant la simplification, les bonnes pratiques et la collaboration entre les affaires et les groupes technologiques.
André Thiffault (président de Groupe Uni-TI conseil inc.) : « Nous sommes fiers d’offrir cette combinaison gagnante à nos clients québécois. Nous travaillons avec plusieurs des principaux outils disponibles sur le marché. Dans nos études comparatives, l’outil Cherwell se distingue par sa simplicité de gestion, une offre de fonctionnalités qui rivalise avec les autres grands joueurs, des coûts opérationnels avantageux. Par ailleurs, Cherwell est un meneur sur le marché au niveau du taux de satisfaction de ses clients après un an. Cherwell mérite plus de présence sur le marché québécois – en particulier dans la moyenne entreprise. C’est aussi un outil qui permet d’envisager l’extension de la gestion des services des TI vers les services d’entreprise, une des tendances du futur. Nous sommes donc convaincus d’offrir à nos clients une option gagnante, qui, combinée à notre expertise reconnue de transformation de la gestion des services TI, leur permettra de transformer durablement leurs manières de faire, à un coût raisonnable »
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Groupe Uni-TI conseil inc. : Experts québécois reconnus en gestion des services TI, nous aidons nos clients de la grande et moyenne entreprise dans la mise en place de bonnes pratiques en encourageant un partenariat fort entre les groupes des affaires et les départements TI. Nous accompagnons donc nos clients dans la réalisation de transformations durables grâce à notre équipe d’experts chevronnés (alignement stratégique, gouvernance, architecture d’affaires, architecture et expertise de processus, gestion de programme et de projet, expertise technique, gestion du changement). Depuis 2014, nos clients sont des institutions financières, des groupes d’assurances, des entreprises de transport, aéronautiques ou et manufacturières. Pour plus d'informations, visitez: http://uniti.ca
Cherwell (@Cherwell) permet aux organisations de transformer leurs activités grâce à l'adoption rapide et à la gestion simple des services numériques. La plate-forme adaptable de Cherwell a permis à des milliers d’organisations de moderniser leurs opérations avec une gestion des services, une automatisation et des rapports personnalisables. Pour plus d'informations, visitez: http://cherwell.com


Contacts médias:
Contacts :
Groupe Uni-TI conseil : André Thiffault, président (514) 754-4883. http://uniti.ca
Cherwell Software, LLC : USA Headquarters (719) 386-7000. http://cherwell.com




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Groupe Uni-TI Conseil and Cherwell Join to Offer Low-code IT Service Management Solution to Transform Workflows to Quebec Businesses


MONTREAL, June 3, 2019 –  Groupe Uni-TI Conseil, inc. (‘Uni-TI’), Information Technology Service Management (ITSM) consultants and integrators and Cherwell Software, LLC, (‘Cherwell’) a global leader in service management, announced a partnership to bring Quebec customers new opportunities for implementing and improving ITSM practices and business transformational goals.


Through this alliance, the companies will offer mid-sized and large corporate customers a winning combination. The Cherwell® Service Management software provides an easy to use, cost-effective, low-code platform. The flexible Cherwell platform enables rapid automation, facilitates critical business services and streamlines employee experiences. Uni-TI supports its clients by transforming company’s IT needs and bringing them closer to a more streamlined and automated approach.


André Thiffault (President of Groupe Uni-TI Conseil Inc.): “We are proud to offer this winning combination to our Quebec customers. We work with many of the main tools available on the market. The Cherwell tool really stands out. It offers a range of features that rivals the best, is easy to use and cost-effective to operate. Moreover, Cherwell is a market leader in terms of customer satisfaction after one year. Cherwell deserves more presence in the Quebec ITSM market - especially in medium-sized businesses. It can also be used as a steppingstone towards implementing Enterprise Service Management, one of the hot trends in IT. We are therefore convinced this is a great opportunity for our customers: our team of experienced consultants and a great ITSM tool make a perfect recipe for a lasting transformation, at reasonable cost.”


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Groupe Uni-TI conseil, inc.: Montreal-based experts in IT service management, help large and medium-sized business customers implement best practices that foster partnership between business groups and IT departments.  Our team of experts (strategic alignment, governance, business architecture, process architecture and expertise, program and project management, technical expertise, change management) helps our clients achieve IT transformations that last. Since 2014, we’ve been serving financial institutions, insurance groups, transport, aeronautical and manufacturing companies.


Cherwell (@Cherwell) empowers organizations to transform their business through the rapid adoption and easy management of digital services. Cherwell’s adaptable platform has enabled thousands of organizations to modernize their business operations with customizable service management, automation, and reporting across the enterprise. For more information, visit: www.cherwell.com


Media Contacts:
Groupe Uni-TI conseil inc., Arkady Kunysz, founding partner 514-972-6230. http://uniti.ca
Cherwell, Keith Little, director of Public Relations Keith.little@cherwell.com, 720-382-7727

De quelles composantes technologiques dépendent nos services TI? Voilà une question qu’un nombre croissant d’organisations se pose depuis un an ou deux.  Qu’il s’agisse de cybersécurité, conformité, continuité des affaires, gestion des pannes et de leurs impacts, évolution applicative accélérée (agile, DevOps), prise de décision éclairée selon le contexte et l’impact d’affaires… un référentiel reliant les services TI aux composantes technologiques devient vite incontournable.

Dans le quotidien, un tel référentiel peut porter plusieurs noms : système d’inventaire, Configuration Management Database (CMDB), Configuration Management System (CMS), etc. Cependant, le besoin auquel il répond demeure le même : mieux comprendre l’environnement pour mieux agir.

Souhaiter se doter d’un tel référentiel est une chose. Le déployer avec succès en est une autre. Voici ce que nous avons appris en l’implantant chez nos clients récents :

• L’implication et le support de la gestion sont cruciaux, comme pour toute transformation majeure
• L’amélioration continue est un ingrédient incontournable une fois le projet livré
• L’aspect humain est une composante essentielle au succès, et ce, à plusieurs niveaux : design de la solution, changement des comportements, transfert de connaissances, compréhension des concepts et des outils, prise en charge des responsabilités et engagement, etc.
• Il faut clairement distinguer gestion des configurations, gestion des actifs TI et gestion de l’inventaire :
  • Gérer un inventaire c’est gérer une liste simple d’éléments, sans contexte ni liens.
  • Gérer des actifs TI implique l’ajout d’un cycle de vie, de contrôles et d’un volet financier (coût, amortissement, contrats, etc.).
  • Gérer des configurations requiert l’ajout des liens entre les éléments pour démontrer comment ils contribuent à livrer un service TI à une ligne d’affaires. Ce faisant, la gestion des configurations établit une réelle cartographie orientée affaires de vos environnements.

 
Même avec ces considérations, la mise en place de la gestion des configurations demeure un travail complexe, de longue haleine et pavé de risques. Voici 8 pièges à éviter pour améliorer vos chances de succès.
 
1— Lancer l’initiative de mise en place d’une CMDB sans objectifs précis
Souvent, les organisations se lancent dans la mise en place d’une CMDB sans avoir au préalable clarifié leurs objectifs. Comprendre la contribution générale d’un tel référentiel au gain de maturité de processus telle la gestion des incidents ou des changements est une chose. Posséder des objectifs précis en est une autre.

Pour obtenir des bénéfices tangibles, il est nécessaire de clairement énoncer ce que l’on souhaite atteindre au moment de l’implantation. Par exemple, « nous devons être en mesure d’améliorer l’analyse de risque d’un changement », ou « nous avons besoin de comprendre le niveau de criticité d’un service afin de bien gérer la panne majeure » sont bien plus spécifiques et conditionneront la manière dont le déploiement de la CMDB sera abordé. En particulier, pendant l’implantation, ces objectifs aideront à trancher toute question concernant la portée ou l’inclusion de types d’éléments particuliers. On préviendra ainsi l’éparpillement qui est souvent le pire ennemi des projets de CMDB.
 
2— Croire qu’une CMDB est un projet principalement technologique
Le mythe est très fort : une CMDB serait uniquement un projet technologique. Certes, gérer les configurations requiert beaucoup de technologie : un système où se loge la CMDB, de l’automatisation (c.-à-d. de la découverte). Cette technologie rend la CMDB possible, mais n’est qu’un de ses aspects.

En effet, gérer des configurations requiert aussi une implication humaine importante. Pour que votre CMDB apporte les bénéfices escomptés, il vous faudra :

• Définir et maintenir un catalogue de service TI
• Comprendre et représenter les liens entre les services, les applications et les groupes qui les supportent
• Créer certains des éléments de configuration (tout ne peut être découvert automatiquement)
• Maintenir certains attributs
• Assurer la qualité des données de la CMDB
• Assurer la pérennité de la solution (évolution, gouvernance)

Ces tâches et responsabilités ne peuvent être assumées par des machines. Au-delà de la technologie, votre — plus grand défi -- sera de responsabiliser vos équipes et de les rendre imputables de la qualité et de la maintenance des données. Pour cela, vous aurez besoin de gouvernance (voir aussi le point 8).

Pour résumer, la mise en place de la gestion des configurations est avant tout un projet qui implique des humains et des responsabilités. Une gouvernance active sera une des clés du succès.  
 
3— Concevoir la solution CMDB en vase clos
La gestion des configurations (SACM) est au cœur de la gestion des services TI : la majorité des autres processus TI consomment l’information qu’encadre le processus SACM. Ainsi, c’est l’information-clé fournie par le processus SACM qui permet à l’organisation de s’assurer qu’elle livre bien les services conformément aux ententes
Parce que le processus SACM est essentiel à tant de processus qui en dépendent, le nombre de parties prenantes est important. Deux de ces parties prenantes doivent impérativement être impliquées dans le design de la solution :

• Les propriétaires de processus:
  • Pour eux, la CMDB est une source d’information incontournable. Par exemple, pour évaluer le risque qu’implique un changement sur un élément du service, il faut de l’information de qualité concernant l’élément et son rôle dans la chaîne de livraison du service. Les propriétaires de processus exprimeront donc des besoins spécifiques importants dont il sera essentiel tenir compte.
• Les propriétaires d’éléments de configuration (CI):
  • Les propriétaires de CI sont des équipes opérationnelles qui répondent de la qualité de l’information et en assurent la maintenance. Par exemple, l’équipe des serveurs Windows s’assure que tous ses serveurs sont représentés dans la CMDB au niveau de qualité d’information et de précision entendu. Les exigences des propriétaires de CI s’exprimeront donc à selon deux axes :
    •  livraison (données requises pour livrer le service),
    • faisabilité opérationnelle (capacité de l’équipe à maintenir l’information au niveau de qualité exigé).

Élaborer une CMDB en vase clos n’est donc pas recommandé. En particulier, les deux groupes mentionnés ci-dessus doivent être activement impliqués pour la durée du projet.
 
4— Croire en une super-CMDB monolithique
L’expérience de terrain démontre qu’une super CMDB unique centralisant toute l’information de l’entreprise n’est ni viable, ni souhaitable. Dans les faits, plusieurs systèmes contiennent déjà les informations en question. Pourquoi ne pas plutôt mettre en relation toutes ces sources autoritaires ?

En fait, la meilleure approche est de mettre en place une CMDB intégratrice (et non pas centralisatrice) qui :

• faire idéalement partie de votre système de gestion des services TI (ITSM)
• contient le minimum d’informations requis pour opérer les processus
• permet d’accéder si nécessaire au contenu détaillé des sources autoritaires externes

Par exemple, dans le contexte de la résolution d’un incident, avez-vous vraiment besoin que la centaine d’attributs propres aux serveurs réside directement dans la CMDB intégrée ? Le but est de garder dans la CMDB intégrée le strict minimum requis pour résoudre des incidents. Un lien vers l’outil d’autodécouverte permettra d’accéder aux autres détails.
 
 
5— Mettre en place une pyramide coupée : oublier les services et applications
Le modèle d’une CMDB ressemble à une pyramide dont chaque couche a son importance et ses spécialistes. Il est aujourd’hui assez simple de découvrir via des automatismes le contenu des couches du centre (infrastructure et infrastructure applicative). Plusieurs projets tombent donc dans le piège de s’y limiter et négligent les deux couches du haut (applications et services). Pourtant, c’est vraiment là que la valeur de la CMDB se concrétise !

ITIL amorce un nouveau virage, pour se moderniser et s’adapter aux nouvelles réalités de notre industrie. Conçu dans les années 1990 comme une référence des bonnes pratiques TI, ITIL a gagné beaucoup de popularité au début des années 2000.  Il s’est adapté aux nouvelles réalités du marché par le biais d’évolutions. D’abord, ITIL v.3 (en réalité ITIL 2007) abandonna les bons vieux « red book » et « blue book » et adopta une approche holistique centrée sur les processus,  symbolisée par la « roue ». Ensuite, l’édition « 2011 » mit l’emphase sur le service  tout en restant très dépendante des  processus. La 4e version d’ITIL annoncée pour le début 2019 s’inscrit dans cette volonté constante d’amélioration continue et de modernisation.

Chez Groupe UNI-TI Conseil, notre métier est de transformer la manière dont nos clients gèrent leurs TI (IT Service Management ou ITSM). Pour nous, ITIL est un outil pour a) ne pas réinventer la roue; b) amener nos clients aux bonnes pratiques et à une terminologie marché; c) les aider à contrôler leurs coûts; d) leur permettre de facilement se comparer au marché. Notre expérience de terrain nous montre qu’il était temps qu’ITIL se modernise. LeanIT, DevOps, BRM et autres sont en voie de changer le fonctionnement des TI. Dans ce nouveau monde d’agilité, de simplicité, d’automatisation, ITIL devait se réinventer pour ne pas être perçu comme lourd et désuet. 

Dans ITIL 4 annoncé pour début 2019, Axelos (le parrain d’ITIL) propose donc une refonte importante des concepts en mettant l’accent sur la valeur des TI à l’organisation.  Le contenu détaillé d’ITIL 4 demeure encore relativement secret. Les firmes de formation et les spécialistes sont sous embargo jusqu’au lancement officiel. En revanche, certaines informations ayant filtré via Internet, voici un résumé de ce que l’on sait selon les axes suivants :  

• Pour les passionnés d’ITSM : un aperçu des grands changements
• Pour les gestionnaires : quels impacts et opportunités pour votre entreprise?
• Pour ceux qui veulent se certifier : un nouveau modèle de certification

Principales nouveautés dans ITIL 4 (connues jusqu’à maintenant)
La fameuse roue ITIL que l’on connaissait depuis ITIL v3 n’est plus. Elle est remplacée par un nouveau modèle : le « Service Value Chain » ou « SVS » (Service Value Chain System).
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Ce modèle marque un virage très affirmé vers le principe de la valeur des TI pour l’organisation. ITIL renforce le fait que les organisations TI doivent toujours considérer leur contribution directe au succès de l’entreprise et non se percevoir comme une dépense d’entreprise.

En mettant plus d’accent sur la « demande » et « l’engagement » avec les parties prenantes, ITIL 4 s’aligne donc avec le BRM (Business Relationship Management) qui a le vent en poupe ces dernières années. Si ces concepts étaient déjà présents dans ITIL 2011, ils sont dorénavant centraux dans ITIL 4.
L’autre changement important est la reconnaissance et l’intégration de trois grands courants sur le marché, soit LeanIT et DevOps et OCM (Organizational Change Management). Avec ITIL 4, ces pratiques seront expliquées et intégrées au cadre de référence.

Depuis les débuts, ITIL s’exprimait par un échafaudage de processus. Le processus était donc l’unité de base de cette construction. Dans ITIL 4, et cela peut paraître choquant, le processus est supplanté par la pratique et rétrogradé au niveau d’une dimension de la pratique (ces dimensions étant People, Process, Procedures, Skills, Competencies, Tools, Systems, etc.).  

Plusieurs de ces changements s’annonçaient déjà dans le contenu de la certification ITIL Practitioner introduite il y a environ 2 ans. On y retrouve les « Guiding Principles », l’accent sur OCM, l’importance de travailler de façon globale plutôt qu’en silos, etc. Les détenteurs de certifications ITIL Practitioner ne devrait donc pas être trop dépaysés dans ITIL 4

Quels impacts et opportunités pour votre entreprise?

Vous livrez déjà des services TI aujourd’hui.

À moins que vous soyez présentement en situation de crise, il n’y a pas urgence de révolutionner vos façons de faire. Utilisez deux des « Guiding principles » dans votre approche à ITIL 4:

• Progresser par itérations
• Éviter le dogmatisme

Commencez par prendre connaissance des ajustements inclus dans ITIL 4 et évaluez comment ils pourraient s’appliquer dans votre organisation.

Identifiez les nouveaux concepts qui semblent répondre à une problématique ou un enjeu que vous vivez et tentez d’appliquer graduellement les bonnes pratiques en petites implantations ciblées. Donnez-vous des objectifs et mesurez les résultats.

Si votre projet de transformation ITSM est déjà en cours, voici l’opportunité de revoir votre cible et d’intégrer certains concepts. Soyez opportuniste et non dogmatique. Les bonnes pratiques d’hier seront encore la base de celles de demain. Si votre initiative repose sur une fondation solide, elle sera encore valide avec ITIL 4.

La principale réflexion à faire suite à ITIL 4 sera au niveau de la relation entre votre « business » et les TI. Les organisations qui démontrent une synergie TI / Business sont plus productives, plus proactives et répondent mieux aux changements du marché. En 2018, les technologies jouent un rôle central dans la majorité des domaines d’affaires. Si ces technologies sont gérées en silo, sans comprendre comment elles contribuent directement à la croissance et l’efficacité, l’entreprise est vouée à l’échec. Nous vous encourageons donc de profiter de l’arrivée d’ITIL 4 pour entreprendre cette réflexion capitale.
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Un nouveau modèle de certification
ITIL 4 est accompagné d’une nouvelle approche de certification :
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Source : Axelos
 
On remarque au premier coup d’œil un changement philosophique important : le nom des certifications reflète l’accent sur la valeur qu’ITIL apporte à l’organisation.
La certification contient encore 4 niveaux : fondation, intermédiaire (spécialiste/stratégiste), expert (professionnel/leader) et master. Selon votre situation, voici vos options selon Axelos :
J’ai la certification « ITIL Foundation » seulement :

• La recommandation est de reprendre la certification avec ITIL 4. Les cours seront disponibles dans les premiers mois de 2019.

J’ai une certification intermédiaire (moins de 6 crédits) :

• Option 1 : Recommencer avec le nouveau plan de certification
• Option 2 : Poursuivre à court terme la formation sous ITIL 2011 et atteindre 17 crédits. À ce niveau, vous serez éligible pour prendre le « Management Professional Transition » qui vous donnera la certification « ITIL Management Professional ».

J’ai une certification intermédiaire (plus de 6 crédits) :

• La recommandation d’Axelos est de poursuivre à court terme la formation sous ITIL 2011 et d’atteindre 17 crédits. À ce niveau, vous serez éligible pour prendre le « Management Professional Transition » qui vous donnera la certification « ITIL Management Professional ».

Je suis un ITIL Expert :

• Vous devrez prendre le « Management Professional Transition », pour obtenir la certification « ITIL Management Professional ». La date de la disponibilité de cette formation n’est pas confirmée. On mentionne « plus tard en 2019 ».
• Pour obtenir « ITIL Strategic Leader », vous devrez aussi suivre la certification « ITIL Strategist – Direct, Plan & Improve ».

Je suis un ITIL Master :

• Bravo, car vous êtes plutôt rares. Pour le moment, nous ne savons pas si un « Bridge » sera disponible pour les ITIL Master.

 
 
Références :

• ITIL 4 foundation course – Pink Elephant
• ITIL 4 Update – Pink Elephant
• What is the ITIL 4 Service Value Chain? – Mark Hilard
• ITIL Update- Axelos
• What’s Coming in ITIL 4? – Stuard Rance
• ITIL 4 is Coming Soon — But Don’t Put Your ITIL Journey on Hold - Alison Beadle